Quand la vie du groupe devient invivable…

Dans les responsabilités multiples du manager, la régulation du fonctionnement du groupe apparait comme une dimension de plus en plus importante et de plus en plus délicate. C’est particulièrement vrai lorsque des phénomènes de rejet, voire de bouc émissaire, apparaissent au sein du groupe. D’autant que la pénalisation du « harcèlement moral » peut, d’une part, favoriser des jeux de pouvoir au sein du groupe, mais aussi mettre en danger le manager qui peut être jugé  co-responsable du harcèlement dont une personne de son équipe peut faire l’objet.

Analyser ce qui est en jeu est un exercice souvent difficile qui peut encourager des stratégies d’évitement : le manager « regarde ailleurs » ou considère que « cela ne le regarde pas ». Cette tentation peut-être renforcée par des comportements « enfants » des équipiers visant à décourager la personne victime de se plaindre : « on ne rapporte pas ». Le manager peut alors « craindre d’envenimer les choses » ce qui aurait pour résultat soit de renforcer la marginalisation de la personne rejetée, soit de devenir lui-même le bouc-émissaire.

Il est donc important, dans ce contexte, de respecter les étapes de résolution de problème : analyse, diagnostic, solutions, décisions, actions, suivi.

L’analyse doit s’attacher à comprendre quelles sont les composantes qui ont conduit à la situation. Celles-ci peuvent être multiples : liées aux personnes en présence (compétences, cohésion, compétition), à l’organisation (processus/procédures, équilibrage de la charge, autonomie) ou à l’animation de l’équipe (consensuel ou autocratique, collective ou individuelle, projet ou mission). Nous pourrions rajouter la culture de l’entreprise et les parcours individuels des acteurs. Plus que de caractériser des différences de nature, il s’agit d’évaluer des différences de niveaux et leur impact.

Après avoir établi des corrélations entre ces facteurs et les comportements psychosociologiques, le diagnostic doit permettre de caractériser le dysfonctionnement : depuis la personne souffrant d’un complexe de « souffre douleur » jusqu’au groupe ayant trouvé un bouc émissaire pour résoudre ses tensions.

La multiplicité des solutions est à la hauteur de la variété des causes mais au delà de leur capacité à résoudre le problème, leur impact à moyen et long terme et particulièrement leur dimension pédagogique vis à vis du groupe doivent être appréhendés.

Les modalités d’action sont aussi importantes que leur pertinence intrinsèque. Permettre au groupe de prendre conscience de ce qui est en jeu, peut se faire en entretien individuel ou en groupe, ou alternativement en face à face et collectivement.

Finalement, c’est le suivi qui permettra de s’assurer, d’une part, que la situation s’est améliorée et, d’autre part, que le groupe aura appris de cette épreuve et plus globalement que l’organisation aura développé une meilleure capacité à gérer les relations interpersonnelles au sein du collectif de travail. Mais là aussi le suivi peut prendre de multiples formes en fonction de la culture de l’entreprise et de la maturité des équipes (capacité réflexive, niveau du collectif, expérience du manager,

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