A,B,C du post confinement : Etre prêt le plus vite possible

A,B,C du post confinement : Etre prêt le plus vite possible

Préparer la reprise de l’activité, tant du point de vue du business que de celui des collaborateurs constituera un enjeu majeur pour assurer la pérennité des entreprises.

Contrairement à ce que l’on voudrait parfois croire, rien ne redeviendra comme avant et surtout pas en appuyant sur un bouton : « départ ». Certes, ce ne sera pas "le monde nouveau »  espéré par beaucoup, mais qui faute d’avoir été pensé avant ne se réalisera pas ; mais ce ne sera pas non plus « business as usual » car trop d’éléments auront changés.

Il va falloir donc falloir se préparer à redémarrer mais aussi à s’adapter à un environnement qui aura et qui continuera de bouger dans une direction et avec une ampleur encore difficile à cerner.

Dans tous les cas, il sera sans doute indispensable, au sein de chaque organisation,  de lancer une démarche de réflexion mobilisant le plus largement possible les équipes pour esquisser des scénarios et définir les incontournables.

Des plans de transition seront en outre nécessaire à la fois pour que  les évolutions se clarifient et pour permettre aux collaborateurs de se réinvestir dans l’entreprise.

 

C - Les chantiers pour préparer le redémarrage

Préparer le futur en amont avec une démarche participative pour (re)construire et mobiliser sur le futur, identifier les opportunités, faire adhérer, être prêt le plus vite possible, éclairer le cas échéant les décisions politiques qui seront prises.

 

Les chantiers sont nombreux. Il y a d’abord des scénarios business à imaginer en fonction d’hypothèses concernant un grand nombre de facteurs. Il y a ensuite des décisions soient de principe soient opérationnelles qui seront à prendre.

1 - Des scénarios business :

Comme nous l’avons décrit, dans notre précédent article, les fondamentaux des entreprise ressortiront très affaiblis de la période de confinement et l’environnement économique sera profondément bouleversé et incertain. L’optimisation de la performance des entreprises les a fragilisé en situation de crise. L’enjeu qui apparaitra alors sera de prendre en cause la question de la résilience au détriment éventuel de la performance : des stocks tampons plus importants pour sécuriser l’approvisionnement des lignes de production, choisir le fournisseur pas nécessaire ment le moins disant mais le plus fiable.

Il sera donc nécessaire de faire une revue d’ensemble de l’organisation depuis sa mission et ses valeurs jusqu’à son organisation en passant par le » business model « et son accès au marché. L’un des 

 

Redéfinir / revalider la vision de l’entreprise et de ses valeurs

Il est indispensable de développer des scénarios sur l’évolution du business en prenant en compte à la fois les forces et faiblesses de l’organisation, mais aussi quelques paramètres clés sur l’environnement en considérant à la fois l’environnement global politique et économique et le ou les marchés sur lesquels est l’entreprise.

Pour cela l’implication traditionnellement limitée au Comité de Direction sera probablement insuffisante, tant du fait du nombre de paramètres à prendre que du fait  de l’ampleur des incertitudes concernant les évolutions en cours. L’implication d’autres acteurs proches du terrain mais aussi de représentants extérieurs à l’entreprise seront nécessaires pour tenter de cerner au plus près les permanences et les changements qui interviendront à l’issue de la crise sanitaire, et selon quelle temporalité.

Ce travail sera évidemment fondamental car lui seul permettra d’articuler de façon efficace les autres éléments stratégiques et opérationnels.

 

•   (Re)penser l’organisation et ses principaux processus

En fonction des scénarios retenus, l’organisation sera à repenser non seulement pour répondre aux besoins nouveaux mais aussi pour intégrer les évolutions que la crise aura rendu nécessaire du fait de l’évolution des modes de travail et des mentalités : télétravail, autonomie accrue,… mais aussi conditions de travail et sécurité sanitaire.

 

•   Redéfinir la politique Achat/Approvisionnement

La fragilisation économique du réseau de sous-traitant, la révélation des risques liés à la dispersion géographique des fournisseurs mais aussi la « pression » accrue des enjeux de développement durable au sens large et même des éléments de politique comme le juste-à-temps conduiront à une redéfinition de la politique « Achat ».

 

•   Plan de sécurisation clients

 En fonction des actions réalisées durant la période de confinement, il faudra établir un plan de sécurisation des clients pour faire un bilan de leur situation et de leurs besoins. Evidemment les équipes commerciales devront y travailler mais les autres services devront être parties prenantes.

 

2 - Un plan d’action pour les personnes :

Les collaborateurs vont revenir profondément changés de leur période de confinement. Beaucoup de facteurs influenceront leur état à leur retour. Les conditions matérielles et sociales (seul, avec une personne ou en famille), leur activité (en télétravail ou suspendu) mais aussi leur personnalité influenceront leur réaction.

Ces changements pourront porter sur des aspects et avec des niveaux très différents :

•   Objectifs professionnels

•   Equilibre vie personnelle et vie professionnelle

•   Attentes/Exigences vis-à-vis de l’organisation

•   Attentes vis-à-vis du management

•   Attentes vis-à-vis de l’équipe de travail

•   Conditions de travail

•   Peur du virus qui perdurera et plus largement peur « sécuritaire »

Il y aura trois difficultés majeures pour cerner ces évolutions et leur impact.

-   Elles ne seront souvent pas conscientes pour les acteurs eux-mêmes. Certes, par exemple, et surtout pour les jeunes, il y aura  explicitement un besoin de satisfaire au manque criant de relations et d’interaction avec les autres, qui pourra se manifester dans une demande de convivialité mais souvent les personnes n’auront pas conscience immédiatement de leur évolution. Ainsi, ce n’est probablement qu’avec le temps qu’elles se rendront compte qu’elles ne peuvent plus supporter telle façon de travailler ou tel type de management.

-   Comme dans tout système, il y aura des contradictions entre ces nouvelles attentes : désir accru de sécurité et soif de liberté, goût pour le travail solitaire et appétence pour le travail d’équipe,…

-   Enfin, traumatisés par deux mois de confinement,  les personnes auront une exigence forte de sécurité sanitaire qu’il sera très difficile à satisfaire en particuliers du fait des porteurs sains mais aussi du fait de l’impossibilité de garantir que le produit fabriqué passant de poste en poste, ou les outils, ou les poignées de porte ne seront pas porteurs du virus.

Face à cela, la croyance que les collaborateurs se remettront au travail « comme avant » serait une erreur d’autant plus couteuse que les effets du décalage entre l’attente de l’organisation et celles des collaborateurs n’apparaitront au grand jour qu’avec le temps.  Arès une période d’incompréhension sur l’incapacité de l’entreprise de répondre aux défis auxquels elle sera confrontés, nous nous rendrons compte de ce décalage et de la frustration de nos équipes.

Redéfinir/ valider les fondamentaux :

• Règlement Intérieur : pour intégrer les nouvelles règles de sécurité mais aussi pour prendre ne compte les nouvelles modalités d’organisation du travail par exemple.

• Processus clés : du fait de l’arrêt ou du mode de fonctionnement dégradé durant le confinement, il sera important de revisiter les processus clés pour éventuellement les redéfinir.

• Principe d’organisation,… : pour prendre en compte les évolutions de l’entreprise et de son environnement mais aussi des attentes des salariés

 

3- Définition d’une période de transition :

Pour prendre en compte le temps qui sera nécessaire pour clarifier la stratégie de l’entreprise et l’état des personnes quand elles reprendront leur poste de travail, il sera nécessaire de définir une période de transition.

• mode de fonctionnement « dégradé »

• accueil psychologique individuel

• accompagnement individuel (collaborateurs et managers) et d’équipe (cohésion)

• groupes d’écoute sur ce qu’on a appris de la période de confinement

Définition d’un plan de réintégration :

• Partager la vision

• Informer sur la situation de l’entreprise et les scénarios (entre réalisme et destabilisation)

• Rappeler les règles de sécurité et sur les principes de fonctionnement

• Partager des décisions sur le télétravail, la gestion des congés payés, les délégations, les objectifs,…

•   Informer sur les plans de remise en route et le calendrier

 

Des plans de remise en route :

• Responsables des secteurs concernés

• Identifier ce qui peut/doit être fait sous confinement et les pré-requis (santé/sécurité, maintenance, approvisionnement, contrats, clients…)

• Définir les rôles et responsabilités

• Impliquer les partenaires sociaux

• Former la ligne managériales : rôles et responsabilité dans l’accueil, la gestion des risques sanitaires, la vision, la période de transition,…

 

4 - Méthodologie :

Conduire des entretiens individuels par téléphone pour faire un audit de l’état d’esprit en ayant présent à l’esprit que tout ne pourra être capté car tout les changements n’auront pas été cristallisé et tout ne sera pas conscient .

L’interviewer devra insister sur les règles de confidentialité et de bienveillance car les collaborateurs seront très prudents dans leur expression .

Animer des groupes de travail permettant de tirer les leçons du fonctionnement de l’organisation durant la période de confinement . Cela permettra à la fois de donner une opportunité pour exprimer ses frustrations mais aussi pour tirer parti des expérimentations faites.

Des groupes de travail multifonctionnels pourraient être constitués, facilités par un animateur (Ressources Humaines, manager, coach,…) pour travailler avec l’outils collaboratif mural (https://mural.co) et la méthodologie design thinking. Cette méthode permet de trouver des solutions à la fois innovantes et efficaces. Elle comprend 6 étapes : l’identification de la question à laquelle on veut répondre, la compréhension des besoins des utilisateurs, une phase de brainstorming visant à élargir le champ des possibles, le choix de la solution possible et la réalisation d’un test validé auprès des utilisateurs puis la mise en oeuvre de la solution retenue.



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