Intégrer la complexité : de la cascade au déploiement des objectifs.

Une des responsabilités d’un leader, quelque soit son niveau dans l’organisation, est de donner du sens au travail de chacun. Cela a toujours été mais les besoins des collaborateurs en la matière sont sans doute plus importants aujourd’hui (travailler pour se réaliser) qu’hier (travailler pour gagner sa vie).

Ceci implique d’être en capacité de faire partager une « vision » pour son périmètre de responsabilité, mais aussi de permettre au collaborateur de situer son action par rapport à la stratégie de l’entreprise et à la chaine de « production » qui la traverse.

 

A quoi sert mon travail ? Quelle est ma contribution aux objectifs de l’entreprise ?  En quoi mon action peut-elle faire la différence ?… Telles sont quelques-unes des questions auxquelles le salarié veut pouvoir répondre pour que l’utilité sociale et la reconnaissance identitaire associée soient satisfaites au delà de celle qui est de gagner de l’argent.

 

Pour que le leader soit en mesure d’accomplir cette mission, il lui faut comprendre la vision, les objectifs, la stratégie, l’organisation et les processus de l’entreprise. Or ceux-ci sont souvent à la fois de plus en plus prosaïques dans leur finalité (objectifs financiers), ésotériques dans leur formulation (fournir des solutions de mobilité pour un fabricant d’automobiles) et mouvants dans leur mise en œuvre (actionnariat changeant, stratégies opportunistes d’acquisition ou de vente d'activité,…).

 

Dans cet environnement, la ligne d’encadrement, au sens large, préfère souvent ramener ce devoir d’intégration de la complexité, à une obligation de communiquer en cascade (lire « répéter ») des messages que la « Direction » veut croire être des évidences.

Toutefois, de plus en plus, nous animons des séminaires de ré-appropriation de la stratégie et d’accompagnement de sa déclinaison en fonction des périmètres de responsabilité. Ces derniers ont un impact significatif sur la mobilisation des équipes autour d’une vision et d’objectifs signifiants.

 

Passer de la « vision » communiquée à l’opérateur : « améliorer la marge de 3 points »  à   « exceller dans notre production» (qualité, fiabilité du parc machine,…) demande un travail d’intégration qui ne peut se faire par une simple note du Service de Communication interne pour « aider la ligne d’encadrement à communiquer ».

Ce travail se fait avec les « clients » et « fournisseurs » internes de l’organisation, pour comprendre leurs besoins et leurs attentes, mais aussi avec quelques leaders internes à l’équipe pour mieux identifier leurs implications dans le fonctionnement du périmètre considéré.

C’est largement du fait du caractère participatif, pour ne pas dire « libéré », de cette démarche que celle-ci est plus efficace quand elle est animée/modérée par un animateur extérieur.



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