L’entreprise libérée

Conceptualisée en 2009, par Isaac Getz,« L’entreprise libérée » (2012) est d’abord apparue pour beaucoup comme la dernière « mode managériale », qui passerait comme les autres. Puis, après en avoir mieux compris le contenu et les implications, la plupart se sont dit que cela ne pouvait fonctionner que dans des cas très particuliers. Ce modèle a trouvé son prolongement dans le concept d’entreprise agile. (allocratie)

Un modèle orienté clients/salariés

Le manager « jardinier » se préoccupe uniquement de satisfaire les besoins fondamentaux de ses équipiers.

Les trois besoins fondamentaux :

  • Egalité intrinsèque : être traité avec considération, respect de l’intelligence de chacun, con?ance dans leur capacité à trouver des solutions pour contribuer à remplir la mission de l’entreprise.
  • Développement personnel : sentiment de progresser, d’acquérir des compétences, de réaliser son potentiel et de s’épanouir.
  • Auto-direction : pouvoir décider pour ce qui va avoir un impact sur soi.

Après avoir accompagné plusieurs entreprises sur ce chemin, j’ai pu constater que, si les dirigeants acceptent de donner du temps au temps (de trois à dix ans en fonction de la taille), il ne s’agit pas d’une mode mais d’une révolution managériale relativement simple à mettre en œuvre pour des gains considérables.

Voici les trois clés du succès qui sont apparues :

  •  le lâcher-prise du dirigeant : passer du mythe du dirigeant qui sait tout, doit décider de tout et contrôler tout à la réalité que les salariés/équipiers veulent réussir, personnellement et collectivement, et savent mieux que quiconque comment faire. Théoriquement, ce principe est acquis depuis la mise en place des équipes autonomes de production dans les années quatrevingt.

Cela demande un accompagnement dans la durée du/des dirigeants pour aller visiter leurs croyances. Cette clé est un pré-requis avant de « sauter en parachute ».

  • la responsabilisation par la transparence : passer de la logique de la « copie cachée », de l’imposition et du contrôle (reporting, objectifs, attribution de congés, augmentation de salaire et attribution de variable,…) à la logique du partage de l’information pour  construire la con?ance et coordonner les actions.

Vous pouvez décider de :

  • travailler de chez vous mais en partageant sur vos activités et vos réalisations, 
  • vous augmenter mais en informant l’équipe qui a la possibilité de vous challenger
  • prendre des congés mais en organisant avec vos équipiers la poursuite de votre mission
  • choisir ce sur quoi on veut travailler, 
  • choisir son leader, (« celui qu’on a envie de suivre ») en fonction du projet. 
Là aussi, un travail de facilitation peut-être nécessaire en particulier au démarrage pour permettre une expression libre et bienveillante.
 
  • la prise en compte de la totalité de la personne : passer d’une vision parcellaire des salariés (uniquement professionnelle, dans leur poste de travail) à une vision uni?ée nourrissant l’empathie et l’intelligence émotionnelle. Cela concrétise la con?ance faite à la personne qui ainsi peut tomber les masques et devenir elle-même. C’est une condition nécessaire pour que celle-ci puisse s’engager avec toute son intelligence et sa volonté.

L’enjeu ? Assurer la pérennité de l’entreprise et lui permettre de grandir en passant de 13% à 80% de salariés impliqués et de 28% à 3% de salariés hostiles. Mais c’est aussi participer à la construction d’une société plus juste et plus épanouissante



Retour